汽车行业ERP选型实施漫谈

　　作为国内成长最迅速的行业之一，“入世”以后，由于汽车及零部件关税逐年降低，取消国产化政策后汽车产业将面临更严重的挑战，提升速度、服务水准、成本控制与创新，已成为汽车竞争决胜的关键。而ERP作为汽车制造企业迎接日益激烈的市场竞争不可缺少的工具，其重要性更是与日俱增。

　　那么汽车企业该如何实施ERP？面对ERP的应用与选型的过程中经常遇到的一些瓶颈问题，应该如何解决？

　　明确行业特性

　　分析ERP在企业实施中的作用，可以看出ERP的优势不仅仅在于帮助企业建立一套管理系统，更重要是透过先进的管理思想和方法实行业务改善，由此也决定了企业在实施ERP的过程中不能唯方法论、系统论，而必须从企业的实际状况出发。对汽车企业的需求进行分析后，我们可以看出一个典型的汽车企业具有以下几个特点：

　　a.经营管理的复杂性。汽车是由成千上万个零件组成的一个复杂整体。由于品种的多样性，需要很多部门以及协作厂的密切配合，也大大加重了管理人员的负担。因而汽车工厂的经营管理包含着对大量人员、众多部门和大量零部件的控制问题。

　　b.生产的多样性。汽车制造至少包含发动机、变速器，以及钢板车身的生产制造。汽车制造还包括许多其他专门技术，从1艺角度来说，一部汽车的组成包括金属铸造、饭金加工、电子电机、塑胶、橡胶等等，造就了产品类型的多样化，每一种产品类型的计划模型、制造周期都不同，所以有不同的产品工艺与不同的制造提前期，但为了满足整车厂发出的交货指示，就会衍生出不同的生产类型。

　　c.复杂制造总成的效率问题。区别汽车工业和其他工业的正是制造复杂总成(指不同零部件组成的应用功能上的大部件)的高效率。对于专业化性质很强的小零件，汽车制造厂自行生产很难具有竞争力，在任何一个国家里汽车产业链中，几乎都有一些零部件是需要专门的厂家固定生产的。当一个公司汽车产值的70%是外协件时，协作厂越多，采购和运输问题也就越复杂。因此，在经营管理上就必须花很多时间以保证所采购的零部件价格最合适，又能及时到货。

　　选型立足自身需求

　　在明晰汽车行业的需求特性的基础上，ERP的选型也将随之展开。选型是ERP实施中非常关键的一步，选型正确与否将直接影响到ERP项目实施的成败。根据汽车行业的特点，在ERP选型的过程中必须把握以下几个原则：

　　a.在产品性能上适应汽车行业生产特点。

　　首先具有完整的MRPⅡ的功能，由于汽车企业是典型的生产制造企业，透过MRP的主生产计划，产能计划与物料需求计划协助汽配厂在生产规划与原物料供应上的准确性；其次，适合多样性的生产模式，ERP中的制造管理要能适合多种不同的生产模式，例如订单快速生产，依据存货状况生产，或批量生产；再次，支持JIT的看板管理，ERP上的功能能够实现看板需求数量，协助产生看板，并在看板的生产与采购需求发出时，能和ERP上的整体架构结合；最后，具备B2B电子数据交换功能，整车厂与汽配厂之间，通常以一种长期合作的策略伙伴在产业链中紧密结合，所以两者之间经常有大量的业务数据需要传递，而B2B电子数据交换的目的在于提升获取数据的时效性、降低录入错误与人工成本，达到数据共享的效果。若整车厂能将这些电子数据导入ERP中，并加以利用在生产的计划与采购中，即能有效提高生产经营效率。

　　b.具有良好的可扩展性。

　　在汽车企业ERP的实施中，一般会先实施财务、成本控制、物料管理和销售等几个模块，但是随着实施的深入，企业很多深层次的需求会不断涌现，这些需求有些可以在原有模块的基础上进行深入实施，有此必须使用新的模块，例如产品周期管理、工作流等等。这时候ERP系统的可扩展性和集成性就充分显示了其威力。只有ERP系统具有良好的集成性，在系统里做深入实施和配置时，各个模块之间才可能进行良好的协作。

　　c.软件厂商的综合服务能力。

　　由于ERP实施是一个长期的过程，在ERP选型过程中，除了在功能上ERP产品要能满足汽车配件厂的需求外，ERP软件产品成熟度、软件厂商本身的发展与经营状况、软件厂商的服务能力都是评估的关键。在这个过程中，需要对ERP产品的系统平台开放性、末来产品升级的计划等方面进行评估，此外厂商的商业信誉、相关行业的实施经验、开发技术能力、业务稳定性等都必须考虑。此外厂商的服务能力也是其中的一个关键因素。一般来说，有实力的ERP厂商在服务方面都比较出色，像SAP有一套称为ASAP的实施方法，神州数码专门针对ERP实施推出了一套基于标准化的Effect实施法，将ERP实施中的每一步都进行了详细规定，从而能够确保系统的成功上线。

　　实施分阶段稳步进行

　　考虑到ERP建设是一个长期过程，企业在实施ERP的过程中必须明确自身需求，制定相应的实施计划，分阶段实施以确保系统在企业内部得到有效应用对于汽车企业而言，面对的竞争来自于品牌、质量、研发与制造能力，而在汽车行业首先要掌握的就是制造能力与存货管制的核心竞争能力，所以在导入ERP的过程中第一个阶段选择的模块，当然也必须是提升核心竞争能力的相关模块，如主生产计划、MRP、制造管理、产品结构、采购管理、销售管理、质量管理与存货管理等。在第一阶段主要计划营运管理的相关模块导入完成，数据正确且即时后，可以开始规划第二阶段导入财务相关的模块，如应收应付、总帐、固定资产、人力资源、成本与分录抛转等。至于B2B电子数据交换必须依赖整车厂的统一规划与推行，来决定实施的时点。

　　项目培训同步进行

　　对于ERP实施而言，人是决定ERP实施能否成功的重要因素之一。由于汽车行业在信息化领域的投入有限，内部员工对于ERP了解不足，在项目实施的同时，如何采取有效的手段对内部人员进行培训也是一个问题。

　　首先，项目规划阶段：成立项目小组，制定项目小组成员的权责，拟定项目进度时程表，制定各阶段的产出。

　　其次，培训与数据准备阶段：针对软件的功能、操作及报表进行有系统的训练，并逐项检查基本数据，制订完成计划。

　　再次，制度规划阶段：将目前企业运作的商务流程与软件流程进行参考与对比，制订新的标准作业流程，并依据新的标准流程召集相关人员在软件上模拟演练。

　　正式上线阶段：检视整体运作的每一连接环节是否正常及顺利运作。

　　最后，效益评估及优化阶段：系统正式运行后，已进入另一层级的管理重点“落实及成果追踪”，应开始提出检讨与改善计划。

　　效益评估，立足多个角度

　　ERP上线之后，具体能够起到什么作用，目前业界存在着各种说法，但实施是否成功，关键还在于用户的感觉，即ERP上线后能否解决预期问题，对企业经营管理效率有多大的提升。总的来说，主要有以下几方面的作用：

　　首先，作业方法变革，用信息化作收取代手工作业，提升了作业效能与数据的即时性。

　　其次，顺应市场与客户的变化，运用管理软件运算能力，快速满足客户的需求。

　　再次，透过信息化建立过程，同时完成制度标准化，以法治取代人治管理。

　　第四，利用作业信息化、制度标准化提升人员素质，培养具备管理素质的骨干员工。

　　第五，数据取得正确及时，能够以科学化的数字管理取代经验与印象，进而作为决策与考虑的依据。

　　最后，能够养成管理者运用信息系统进行管理工作的习惯。