北奔重汽PDM项目成功实施的启示

　　包头北弃重型汽车有限公司(以下简称北奔重汽)由中国兵器工业集团公司、中国北方工业公司、内蒙古第一机械制造(集团)公司和中国华融资产管理公司等七方共同出资组成，总部设在包头市，拥有员工近三千人。作为中国三大商用车生产基地之一和兵器行业最大的军转民项日，自1988年引进德国奔驰公司全套生产技术和工艺装备以来，北奔重汽经过十几年的发展，成长为一个跨地区、跨所有制，集重车、客车底盘、车桥，变速箱、发动机等汽车大部件研发、生产、销售，服务为一休的现代化大型商用车集团，形成“北奔”和“铁马”两大国际知名品牌重车系列产品，型谱涵盖了高档、中高档、中档和经济型重车等多个系列。

　　北奔重汽信息化部门成立于2003年，相继于2005年和2007年完成了公司内部局域网与公司核心机房建设，从而实现了与北京、蓬莱和重庆四地的专线联通，并实现三地视频会议系统。在企业管理系统实施方面，公司于2006年在财务电算化的基础上建成了财务系统，并正式投入使用，同年完成公司OA系统建设。2008年初，该公司完成了公司本部的CAXA V5 PDM项目一期建设，建立了数字化设计与管理平台，为加速高端重车产品自主研发，提高设计质量，缩短研制周期奠定了基础。

　　一、PDM项目实施

　　北弃重汽的PDM项目从2006年11月始至2007年11月正式上线运行，到2008年3月项目正式验收。历时16个月。项目一期遵照“总体规划、分步实施、突出重点、快速见效”的基本原则，锁定北奔重汽包头研发中心和与其业务相关部门，实现图文档管理、BOM管理、业务流程管理、宏观的项旦管理和系统权限管理等模块。项目二期于2008年中期启动，计划添加CAPP模块以完善工艺辅助设计流程，逐步实现三地协同设计和资料共享。

　　1. 软作选型

　　北奔重汽在选型初期，就由信息化部门牵头，组织应用部门的技术骨干，成立了信息化选型小组，搜集了大量PDM软件供应商资料。选型小组通过实地调研，发现绝大多数汽车整车厂的PDM系统正在建设或已建设完毕。同时，选型小组经过深入了解和应用成效分析，发现国外的PDM知名品牌也有其弊端，首先国外软件本地化程度不够，其次是大部分国外软件存在实施费用和维护费用过高的现象。因此，北奔重汽经过选型小组慎重考虑和严格的招标，认为CAXA公司与法国达索公司在SMARTEAM的基础上开发的CAXA V5 PDM，作为适合中国国情的PDM软件，非常适合中国制造业，尤其是像北奔重汽这种从传统管理模式向先进信息化管理模式转型的国有企业。最后，北奔重汽选择了CAXA V5 PDM。

　　2. 需求调研和方案设计

　　北奔重汽作为国有企业，随着外国技术的注入，内部管理具有双重性。一方面北奔重汽和绝大多数国有企业一样存在管理、流程等诸多问题；另一方面北奔重汽有其管理的先进性。尤其是在企业管理和流程方面，企业各个部门已经习惯于原有的工作模式，很难一时改变。PDM项目组最后决定将北奔重汽原有的管理模式与PDM管理思想相结合，打造具有北奔特色的PDM系统。

　　3. 实施过程

　　项目实施过程中，项目组首先以容易见效的图文档管理作为切入点，利用1个月时间，选用北奔研发中心的两个典型研发项目作为试点项目，实现了图文档功能的集中共享、快速查找和CAD集成，应用覆盖了北奔研发中心两个项目组，用户30人。

　　实现图文档功能的基本应用后，北奔重汽研发中心陆续将整理过的历史图样录入PDM管理。与此同时，开始了产品BOM管理部分功能的买施。BOM管理的实施历时5个月，主要的实施工作是BOM历史数据导入、BOM编制模式设计、产品配置功能开发、BOM自动汇总报表开发、编码管理及研发与工艺分工重组。此阶段实施的难点是BOM历史数据处理，北奔原有的BOM编制模式是多车型混合编制，分布在7个逻辑关系表中，而PDM要求是单车型BDM，因此原BOM导入程序时需要对BOM历史数据进行判断拆分，程序开发复杂。另外北奔BOM历史数据积累了近十年，历史数据中存在的不规范数据，人为难以预测，这些都给历史数据导入带来了很大的困难。经过应用企业和软件实施方的不断努力，历史数据导入的准确率达到了98%以上，达到了系统的应用要求。

　　随着产品配置功能的开发和应用，工程人员可以快速地将基础车型BOM与特殊件BOM(根据经验积累的配置包)整合形成新车型，从而提高了设计效率。另外，PDM实施后，研发与工艺分工重组，原来BOM中由研发部门维护的工艺路线，彻底转移到工艺部门维护，从而减轻了研发中心的工作，使企业内部分工更为合理。

　　产品PDM管理功能实现后，实施工作进入流程管理实现阶段。仅用时1个月，企业就建立了研发数据的电子审核流程，实现了电子文件批阅、电子签名等功能。在实施过程中的难点之一，是原有纸质数据流程的灵活性与电子数据流程的规范性之间的冲突。项目组从电子流程观范的重要性上做出解释，最终得到项目领导小组的大力支持，便流程管理阶段可以顺利实施。在实施过程的难点之二，是图文档审批流程存在二次分工，如任务到达工艺科后，需要在科内进行二次分工，项目组最终通过图文档审批流程结合任务分解子流程，解决了二次分工问题。

　　4 上线推广

　　北奔重汽CAXA V5 PDM系统于2007年8月份试运行，到2007年11月份正式上线推广。由于上线推广覆盖面大，影响范围广，上线推广前项目做了谨慎的筹备工作，建立了以北奔重汽领导为首的PDM技术支持团队，其工作分工是：项自实施团队负资技术咨询和指导，北奔重汽应用辅导小组负责将知识传递到终端用户，管理小组负资系统安装和维护。考虑到上线后可能会暴露出新的问题和需求，因此制定了严格的问题和需求的反馈流程，确保问题可以及时得到解决。在上线过程中会间断地暴露一些问题，如：操作不熟练导致的失误、规范制定不全面导致的漏洞，遇到这样的问题，项目组会及时提供方案解决，同时辅助用户尽快完善管理制度，以保证PDM的顺利推广。截至2008年3月底，北奔重汽研发中心新产品的开发设计工作已全部在PDM中开展，应用范围扩展到整个研发中心、制造部和生产车间。

　　二、项目经验总结

　　经过对北奔重汽PDM项目实施过程进行总结，笔者也发现一些非常有价值的经验。

　　(1)选择一家有实力、能够长期提供支持的软件供应商。

　　管理信息系统的搭建是个长期过程，一个完整的信息系统通常需要几期工程才能完成。这就要求软件供应商有足够的实力能够给企业提供长期有效的服务，以逐步完善系统，使信息系统能够离效、健康地为企业服务。

　　(2)成立由总经理直接挂帅的企业信息化领导委员会，同时建立PDM项目团队。

　　企业信息化是一个人机结合的开放系统，所以这种管理上的变革最关键的问题仍然是在人上，而不是IT技术本身。因为PDM项目是一个对企业设计部门管理模式改造的管理型项目，所以从PDM实施的角度看，企业信息化不只是信息化部门的事，而是整个公司的发展战略的要求。PDM项目实施过程中的经验告诉我们：企业信息化对管理模式的变革最为明显，所以没有企业一把手的坚决支持，是无法实现的。

　　(3)遵循“总体规划，分步实施、突出重点、快速见效’“的原则，有步骤地实施项目。

　　首先，对于企业而言，成功的企业信息系统并不是一一蹴而就的，它的实施将伴随着企业整个发展历程。好的企业信息化规划和分步实施的方案，无疑会对企业信息化的宏观规划起到指导性作用：一方面可以理清企业现阶段暴露出来的主要矛盾；另一方面可以减少由于盲目投资信息化项目产生的不必要浪费。

　　其次，对于企业信息化项目而言，有了总体规划和分步骤实施方案还不够，一定要抓住企业当前的主要矛盾，有主次地进行实施。一方面可以得到经营层的足够重视；另一方面有利于系统的推广应用。北奔在信息化建设规划中没有首先选择上ERP，而是选择了PDM，且把主要实施对象锁定于研发中心，主要原因就在于此。

　　(4)PDM实施前，应该进行详细的调研。

　　需求调研，毋庸皿疑是PDM项目过程中的第一个核心环节，项目的成功与否很大程度上取决于这个阶段的工作是否充分。有力的调研能够保证项目实施的有效性，能够大大减少返工，缩短项目实施周期。根据笔者的实施经验，在经费允许的情况下，还是应该建议企业邀请管理咨询公司介入前期调研工作。在项目的前期调研阶段，管理咨询公司和PDM软件厂商会根据各自的经验及时发现企业存在的深层管理问题和流程问题，并提出相应科学的解决方案为企业后续的信息化发展提供先进的管理思路和方法。北弃重汽在项目范围制定时，由于经验不足，对PDM项目实施后如何与其他部门接口的问题考虑并不够全面，随着项目的深入，才逐步细化明确。

　　(5)在软件测试过程中不要太计较细节性软件问题，一定要抓住主要矛盾。

　　对于一个软件来说，发现问题是常有的事情。我们常说，微软还要经常打补丁，何况为客户特殊定制的信息系统。发现问题不怕，重要的是能够抓住主要矛盾即软件的关键性问题，不要在软件的细节性问题上纠缠不清，真正要关注的是能给企业带来不菲价值的流程或者功能问题。

　　(6)上线前除了认真做好软件功能测试外，更重要的是情景测试。

　　北奔重汽PDM项目情景测试，由于应用部门业务非常繁忙，没有采用企业真实的数据和业务流程进行侧试，以至在大规模上线前没有及时充分暴露问题，导致软件有一次大的改动。因此，情景侧试最好要以企业的实际探作流程进行，更重要的是，抽调出一部分关键用户，以实际工作进行测试，这样才会达到事半功倍的效果。一方面对软件公司而言能够提早发现软件关键设计问题；对企业而言能够提早暴露企业管理问题，从而减少系统上线压力。另一方面，可以在软件测试阶段为企业培养一批软件的关键用户，对后期推广应用PDM系统起到积极效用。

　　三、北奔重汽PDM项目成功上线的启示

　　PDM给企业带来了什么今不仅仅是一个现代化企业产品研发管理的工具，更是一个知识管理、管理创新的平台。在企业信息化的工作中引入了知识管理的理念，对于一个经营多年的国有企业而言，将是一个管理水平的巨大飞跃。

　　(1)PDM项目是对企业现有管理模式进行再造的项目。

　　通过PDM项目的实施，我们深刻体会到，企业信息化系统工程实际是将现有的管理模式，通过应用先进的企业信息化软件、硬件等手段，建立一个新型管理模式，向管理要效益，例如ERP可以实现企业资源计划的有效管理，PDM可以提高产品的研发效率，这一切信息化手段的目的都是为了通过管理创新实现向管理要效益。因此，企业信息化的实施过程本质是将先进的管理思想通过信息化的方式得以实现。企业信息化人员通过软件开发或者软件模型定制的方式，将先进的管理思想和管理策略以信息化软件系统与人员工作相合的方式构建出一个人机结合的系统。通过这样一个人机结台的系统，企业信息可以有效收集、变换，汇集到需要信息的人员中，以方便他们的工作。同样，通过信息化方式，信息流动的受控性、易获得性、便捷性都大大提升。正是因为企业信息化是一个人机结合的开放系统，所以这种管理上的变革最关键的问题仍然是在人上，而不是IT技术本身。

　　从PDM实施的角度看，PDM项目不只是信息化部门的事，而是一个对企业设计部门管理模式改造的管理型项目，要符合整个公司的发展战略的要求。PDM项目在买施过程中的经验告诉我们：企业信息化对管理模式的变革最为明显，所以没有企业一把手的坚决支持是无法实现的，这是PDM项目能否在企业顺利按进度实施的重要保证。因此建立有效的企业信息化领导组织，成立由总经理直接挂帅的企业信息化领导委员会，同时建立PDM项目团队，明确各角色职能是企业信息化工作十分重要的保证。

　　(2)PDM是企业管理信息化的数据源头。

　　现代的PDM系统，已经从原有的产品数据管理范畴扩展到对产品研发的全生命周期的管理(PLM)，它是以软件技术为基础，以产品为核心，实现对产品相关的数据、过程和资源三大管理要素一体化集成管理的技术。PDM进行信息管理的两条主线是静态的产品结构和动态的产品设计流程，所有的信息组织和资源管理都是围绕产品设计展开，这也是PDM系统有别于其他信息管理系统(如制造资源计划MRPⅡ、项目管理系统PM、企业资源计划ERP)的关键所在。正因为这一点，北奔重汽信息化规划先实施PDM再ERP，做为企业管理信息化的数据源头，PDM可为企业提供全产品的详细配置信息，为日后的ERP以及SCM系统实施提供有力的数据保障。

　　(3)PDM是企业知识管理的有力手段。

　　在知识经济蓬勃发展的今天，哪一个企业能够有效管理好知识，哪一个企业就能拥有强有力的核心竞争力。PDM系统将产品数据与产品研发过程有效地管理起来，必然会积累设计人员大且的工作内容、工作成果和工作经验。因此，从这个意义上说，PDM系统就成为了一种知识管理的IT应用平台。在PDM平台基础上，将隐性知识转化成显性知识，再通过完善的网络、电子邮件、任务分发、培训、交流和学习等机制建立全面的知识共享，让企业的显性知识得到所有人的充分利用。这样做的好处在于，可以建立分类和知识重用机制、建立设计过程的规范，让设计人员在系统操作过程中留下宝贵的经验，使得其他设计人员可以从中学习，从而减少由于人员调动或流失造成的设计资料中断或流失。

　　北奔重汽不但将PDM平台建设为属地化管理的产品数据管理平台，更充分发挥网络的优势，将PDM建设为支持异地协同设计的平台，使公司三地资料得以充分的知识共享。通过融入知识管理的理念，建设企业知识管理的大环境，将使PDM系统真正发挥在企业发展战略层面的惫义。