精益生产对提高铁路运输效率的作用

　　2铁路企业的资源特征与可控性

　　铁路的生产和运营需要拥有非常庞大的资源。作为实现经营目标的条件和手段，铁路企业可用的内部资源包括线路、站场、机车、车辆、通信、水电等各类设施以及资金和人力等企业实际配属并有权自行调配使用的资源；外部资源则主要包括客户、上级主管部门、地方政府和其他资源。此外，由于铁路运输网络型特点，还存在一些共用性较强的特殊资源，以及由于铁路局目前还不是真正的市场主体而要由上级部门集中配置的能力资源，例如铁路局之间分界口的列车接运量、空车保有量、路网性的信息传递及资金调配等。这些受主管部门或上级单位决定和配置，一旦进入铁路企业管界则归企业支配的资源，处于内部资源与外部资源之间的状态。

　　不同铁路企业的限制性资源存在着差异，例如对一些铁路局而言，某些内部资源如机车数量或卸车能力可能是主要制约因素，而对另一些铁路局来说，某些外部资源如邻局的列车接运能力和空车接入量却可能成为主要制约因素。要重视运输资源的分类、结构与耦合配比，并分别根据实际情况进行合理配置，最大限度、最高效率地予以利用。找到一定时期内对全局效率而言最为稀缺也就是最重要的资源，最大程度地解决其利用效率问题，就是运用"短板原理"捉住关键项点的意义。也要善于利用外部资源，例如把客户和外协伙伴都变成本局实现经营目标的有效条件与手段。市场竞争力有差异是因为企业利用资源的能力不同，企业资源的数量、质量及其使用效率，在很大程度上决定着运输企业的规模、效益和运转状态，而企业对各种资源的控制力，更是决定着自己的生产能力或经营能力。在有些情况下企业对其所拥有或可动用的资源实际上利用得并不很理想，部分资源处于闲置或低效率使用状态，有些资源甚至被当作劣质资源，导致无法发挥应有的作用。在图1中，横轴表示企业资源分为内部资源和外部资源两大类，纵轴则表示企业不同资源的可控性程度，大体分为"较强"、"中等"和"较弱"三种状态。在精益生产实施之前，企业对其内部资源的控制程度处于"较强"状态的较少，处于"中等"和"较弱"状态的较多；对外部资源的控制程度则大都处于"较弱"状态。而在精益生产实施之后，企业内部资源的可控程度大都提升到"较强"状态，对外部资源的控制程度也大都提升到"中等"，有些也已处于"较强"状态。在精益生产实施过程中，有些外部业务通过并购成为可控性很高的内部资源，另一些原来的内部业务和资源则通过合理外包也变得可控性上升。通过精益生产提高对各种资源的控制力，企业就可以显著提高资源的使用效率，同时提高生产能力和市场竞争力。

　　运输企业必须关心自身能够利用的各种资源，强化其可控性，特别是提高核心资源的使用效率，并促使企业资源向优质资源转变，以便让同样数量与规模的资源创造出更大的价值。资源的可控性提高意味着该资源的利用效率或其在价值创造过程中所起作用的提升，也是企业的一般资源以至劣质资源转变为优质资源的过程。精益生产或管理的成功实施能够使铁路企业充分调动和有效使用一切资源，促进运输效率大幅度提高。

　　3运输组织单元与运输距离经济

　　运输产品是旅客与货物的位移，而铁路客、货位移的载体是相关的车辆和列车。铁路货运组织一般以"车"作为运输产品载体的基本组织单元，铁路行车组织以列车作为基本组织单元。铁路企业的生产绩效最终要通过线路上客、货列车的数量和质量体现出来，例如在局间交接口列车对数已被限定的前提下，列车的组织质量和运行质量就在很大程度上决定着铁路企业的效率及效益。因此各种直达列车特别是装车地始发直达列车的组织开行是高效优质的运输组织方式。铁路在运输市场上的优势要靠自身网络经济的实现才能得到。铁路具有远距离运输的巨大优势，能够实现随着距离延长平均运输成本不断降低的运输距离经济是关键性原因。在实现货物位移过程中尽可能使更多列车做到满载并在运行中不解体和不停车，是运输企业提高运输效率需要追求的目标。运输距离经济是铁路网络经济中至关重要的一个方面，而装车地始发直达列车的大规模成功组织与开行，则使铁路运输距离经济得到充分体现。

　　铁路运输距离经济的充分实现，需要改进传统的铁路运输组织模式，而精益生产则是能够把市场需要、运输技术、信息手段、管理理念和组织优化成功结合在一起的推动力量。

　　4精益生产实现运输组织优化的主要途径

　　精益生产通过组织优化促进了铁路运输资源的整合与合理配置。具体地说，精益生产正通过转变运输组织方式、改善内部契约关系和优化经营组织结构，在铁路系统构建一种精益运输组织模式。

　　4．1优化运输组织方式

　　铁路资源和铁路运输作业的种类繁多，各种资源与技术作业配比结合所导致的技术作业距离也各不相同。随着各种相关技术和管理水平的进步，技术作业的有效距离正在逐渐延长，例如道岔远距离遥控、行车调度指挥控制范围扩大、机车牵引交路延长、车辆检修作业距离加大等。而技术作业距离的变化，也成为铁路企业资源配置(包括我国铁路近年来的"生产力布局调整")甚至企业边界发生改变的重要原因。技术进步可以从物理上扩大相关的技术作业距离，但要想让这些技术进步整合成为现实的生产力，显然还需要运输组织发挥作用。铁路运输精益生产以装车地始发直达列车的组织为基本目标，进行各部门、各工种和业务的流程全面梳理与优化，明显有利于各种技术作业在时间和空间尺度上的准确衔接。通过高质量远距离直达列车的组织与开行，整合各种技术作业的有效距离，使运输企业所追求的整体效率和效益与每一种作业的技术作业距离得以合理匹配，就能最终形成企业的现实经营成果。

　　装车地始发直达列车是按照铁路运输规模经济的需要，体现集约化经营、低浪费、高效率的运输组织模式，开行越多，运输生产中的无效与低效作业越少，运输效率越高，支出成本也越低。乌局在推行精益生产的过程中，把装车地始发直达列车的组织作为拉动运输组织向精益化迈进的重点手段和首要目标，要求装车地始发直达列车比例达到80％以上，其中大宗货物装车地始发直达列车比例达到100％、主要货物集散地原则上始发直达列车比例达到90％以上，并要求各系统生产资源围绕这一目标重新定位并进行流程再造。为有效提高装车地直达列车比例，乌局还积极引入现代物流思想，从运输组织的源头入手，将着力点由车流组织前移到货流组织以至货源组织，重新调整货运资源布局，拉动吸引区内货源有序流动，实现货流集中化；对车站运输组织方式进行调整，采取组流上线、分线分流、按线办理承认车、按线装车、整线装车等方法，建立了定点、定线、定时间、定内容、定钩数以及模式化、单元化、点对点的始发直达列车组织模式，带动作业流程、岗位设置、劳动组织等各生产要素的基础性变革；工务、电务、水电部门据此提供更可靠的运输保障条件，线路等设备维护作业对列车运行的干扰也做到更大程度压缩。这些措施从根本上拉动了全局运输组织的优化与完善，促成由传统的被动适应式生产向主动订制式生产转变。

　　4．2改善内部契约关系

　　从契约角度看，精益生产的实质是对企业内部契约关系的重构与显化。精益生产通过对运输组织和作业流程的梳理，明确了在不同契约主体之间价值传递的接续依存关系，建立了以价值链为基础的有效契约体系。精益生产制的执行基础，是以价值增值为导向的再造流程、标准化作业以及量化考核三项工作，而这三项工作所依赖的都是依据价值分析构建起来的内部契约关系，即能保证企业生产连续增值的契约链条。

　　企业内部契约的重构首先依赖业务或作业流程的合理化再造，以尽量消除低效率或不能增加价值的作业；精益生产中的标准化作业，以对作业进行价值分析为基础，不但要把作业中不能创造价值的操作取消，而且要把尽可能少的操作也标准化或规范化起来；精益生产的量化考核也是以企业的价值增值为基本导向，目的是最大程度地显化执行劳动契约的各项有效信息，以降低代理成本和约束成本，确保契约执行。铁路运输精益生产正是抓住了这三项工作，实现了运输生产系统多层次委托一代理契约关系的重新构建。

　　在铁路过去的运输生产中，也有流程再造、作业标准化和量化考核这些办法，但其出发点大多并不是价值增值，而是出于对各个子系统自身的管理以及安全性要求。精益生产改变了铁路运输企业原有流程复杂和激励低效的状况，通过以价值为标准的企业契约的显化使整个系统变得简单而明晰。精益生产所要求的考核体系，是在梳理价值创造过程中不同作业的效用基础上建立起来的，合理化流程、标准化作业和显性化考核之间按逻辑顺序接续，并通过恰当的激励手段巩固作业之间的依存关系，也就在很大程度上解决了长期困扰铁路运输的"结合部"问题，使得委托一代理契约之间的传递和转换能够找到契合点。以制度形式颁布的精益生产文件明确了企业内各契约主体的职责体系，使所有作业主体自身和相互之间都能做到在资源占用方面更节省，同时在资源使用方面效率更高。简单地说，精益生产明显提高了各种资源在各种作业流程上的显性可控性，从而降低了企业内部契约的不完备程度。

　　4．3优化经营组织结构

　　铁路传统运输组织方式造成各分系统之间的专业分割比较突出，为彻底打破各专业系统管理内部循环、资源自我使用的固有格局，乌局按照系统集成思想，将全局各类运输资源划分为运输组织与指挥、运力保障、设备维护和行车辅助4个相对独立且边界合理、清晰的子系统。其中，突出调度指挥机构的核心作用，将调度指挥部门定位于全局的"运输组织中心、安全控制中心、成本控制中心"，赋予其对全局运输相关单位的考核权，强化了调度指挥机构与车、机、工、电、辆各专业系统之间的指挥关系，使其真正站在全局高度指挥生产经营，实现了由过去仅限于行车调度指挥转变为对运输组织、安全生产、挖潜节支和经营战略的全面掌控与协调，使"以调度指挥为核心"由宏观要求变成了具体实在的运作机制。

　　为充分发挥铁路网络经济的优势，乌局将装车地始发直达列车作为运输组织的基本模式，重新设计运输生产流程，对各类生产组织和运力资源进行重新定位和优化整合。一是优化劳动组织。改进后的管理体制逐步剔除无效和浪费环节，带动基层车间、班组的管理变革和相关作业机制的不断完善，并进一步促进包括岗位撤并和重设在内的劳动组织优化。二是在车站建立具有实质性联合管理功能的站区组织。传统的站区联劳协作制度，基本上只是停留在浅层次的沟通上，生产指挥缺少权威性，无法形成一个有机统一的整体。为克服站区内车、机、工、电、辆各单位间结合部失畅等顽症，乌局相继在所有站区构建了全新的"一体化联动机制"，把站区作为路局调度指挥的分中心，建立起以安全、正点、低成本、高效益地组织开行列车为统一目标，协调一致行动的生产组织模式。三是整合枢纽、货场和专用线资源。对同一经济吸引区内作业任务相同或相近的车站实施枢纽内的合并，消除原有的交叉作业、无序竞争和重复劳动现象；对各货场和专用线，则按"分类归口，集中管理"和"规模化、专业化"的组织思路，推动专用线产权单位实现资产整合，高效率配合装车地始发直达列车的开行。库尔勒枢纽整合后的2007年底与开展精益生产之前相比，调机台数由4．5台压缩到3台，始发直达列车开行比例从原来的70％提高到100％，货车中时由原来的10．1 h压缩到7．4h，停时由原来的32．4 h压缩到19．7 h，调车作业量减少了1／5，管理层次和作业人员均大幅压缩。到2007年底，乌北站专用线已由42条整合为11条，达到减少中间环节和重复作业、提高运输组织效率的目的。整合后的日装车能力平均增加83车，提高55．4％，卸车能力增加了30车，提高15．0％，调车作业量减少了61．1％，直达列车开行比例也由原先的51．3％提高到100％。此外，精益生产信息平台的建设还推动了最大限度的信息资源共享，提高运输生产的信息化和自动化水平，并促进各类设备修程修制的改革，有利于资源利用效率进一步提高。

　　5对铁路运输精益生产的进一步思考

　　运输企业的精益生产水平、规模经济实现程度和市场营销战略，在很大程度上共同决定着其核心能力。从图2可以看出，企业的精益生产水平与规模经济实现程度两个领域的交集决定了自己的效率水平，精益生产水平与市场营销及战略领域的交集决定了自己的服务水平，而规模经济实现程度与市场营销及战略领域的交集则决定了自己在市场上竞争与合作的程度。也就是说，企业的精益生产水平不但直接决定着铁路企业的效率和服务水平，也是构成企业核心能力的决定性因素之一。

　　精益生产在铁路运输组织领域的进一步深化，需要注意以下几方面的问题：一是对精益生产实施过程中逐渐形成的生产流程、作业标准、组织结构与制度，应尽快固化下来，巩固已有成果，使运输精益管理成为一个不可逆的过程。在精益生产成功实施的基础上，标准作业程序(即SoP)也能在铁路的经营管理中发挥实际价值；二是将精益生产思想向新产品和市场开拓上拓展，为市场提供更多更好的产品，以便获取更多收入；三是将精益生产在空间上延伸。通过体制改革和企业边界的调整，在更大规模的平台上推行运输生产的精益管理，使铁路的网络经济优势得到更好的发挥。