重塑控创形象,打造新的未来

　　控创中国总经理彭晓伟先生

　　贴近市场，贴近客户

　　国内的嵌入式IPC市场整体年增长率不会超过20%，可是在接任的第一年，彭晓伟先生给自己、给控创中国制定的目标是：增长40%！谈到控创的超高增长目标，彭先生坦言：“对控创中国而言，2010年是变化的一年，也是控创集团开始关注中国市场的一年。集团从年初起就开始酝酿控创中国的变化，并于年中决定由我担任控创中国总经理。在过去的三个月中，我们已经完成了销售结构的调整，正在实施运营流程，生产流程的优化，加强研发队伍等一系列整改措施，所有一切的改变是为了更好地适应中国市场及更好地服务于客户。随着人员的调整，投入的加大，结构的优化，预计到年底，销售额将有明显的增长。对于2011年，控创集团对中国寄予了厚望，在加大投入的同时，也设立了更高的挑战目标——40%的销售增长，对此我们不敢懈怠,也充满信心。”这位已经在工控自动化领域摸爬滚打了二十多年，曾在日立控制、和利时、施耐德电气、图尔克等知名公司担当高层的管理行家，做起决策来稳健但不保守。回顾彭晓伟先生数十载在自动化领域引领不同企业进行市场开拓的历史，就会发现40%的增长对他而言并非高不可攀，他带领的团队总能度过危机并完成了跳跃式发展，现在，该是控创中国跳跃发展的时刻了。联想起彭先生在整个采访过程中的充沛精力和热情，笔者似乎已经看到了这一目标的提前实现。

　　是什么让彭晓伟先生对控创中国的明天如此自信而坚定？控创中国当前的迷途如何走出，未来之路又在哪里？彭先生给出了自己的诠释：“控创集团目前的战略仍然是走高端产品的道路，我们所定位的是高中端应用及客户。自进入中国以来，控创在市场策略上过于低调，凭着过硬的产品质量和良好的产品应用口碑，大有‘酒香不怕巷子深’的感觉。其行业知名度及品牌意识和全球龙头老大的地位极不相称，在以往的广告中，除了产品外，客户很少能看到品牌的宣传，除了公司电话总机号码外，甚至连公司地址都没在公告中出现过，客户想咨询问题也不知道该找谁，因此失去了很多潜在客户；再有控创中国的网站，由于服务器在德国，页面设计也过于‘德国化’，不太适合中国客户的习惯，大部分产品说明仍是英文，从10月份起，我们启动了网站的本地化项目并得到了集团的理解和支持，用不了多久，用户及客户就会看到控创中国全新的网站。新网站的本地化和24小时客户咨询热线的开通，架设了控创中国和客户之间的新的桥梁，也是我们由‘产品质量’立足转向‘客户满意’导向的策略转变，树立高端品牌形象，但又接近客户，服务好客户的控创形象。”

　　可以被复制、但无法被超越

　　当然彭晓伟先生也清醒的认识到了市场的艰难及所在行业的特性。“在中国市场，‘一哄而上’或‘一窝蜂’的现象较为明显，以工控机行业为例，目前包括本土企业在内的厂家已有数十家之多，产品质量参差不齐，价格竞争日趋惨烈，这就是目前市场的现状。众所周知，控创集团是全球最大的工控机制造商，以高端产品立足于全球市场。对于中国市场，我们仍然坚持品质第一的理念，专注于高中端应用市场：如航天航空、国防工业、高速铁路、高端医疗、高端自动化以及电力电信等行业。”彭先生说，“由于工控机产品的种类繁多，其行业应用也大相径庭。对于整机而言，行业应用相对比较固定；而对于新兴行业，嵌入式模块工控机则更有市场机会，例如大到航天航空器具、高速列车、舰船、小到电子广告、收银台POS机及掌上游戏机等，都能见到嵌入式工控机的应用。由于各个厂家市场定位的不同，大家所认同的新兴行业也不尽相同。”笔者相信，控创在这些市场中取得的成绩，是靠过硬的产品打拼出来的天下，面对诸多的市场竞争，控创产品应用的场景仅仅可能被复制，绝对无法被超越。

　　与彭晓伟先生的交谈中，会发现他有一些独门的管理特质，这无不源自于他的长期总结和沉淀。他提到：“迈克尔?波特说过公司战略的实质其实就是确定什么可以不做，如何通过差异化的方式做得更好。他所强调的是差异化的战略或模式，其实也可以是产品的差异化。我在外资企业工作将近20年了，工作过的公司不外乎两类：上市公司和家族企业。如果说到成功企业的共同点，那就是在公司管理方面‘中西结合，取长补短’，比如大胆启用了解中国国情的本土高管并制定适合中国市场的战略。至于说战略差异，主要来自于公司属性的不同，具体来说，上市公司制定的战略具有更高的前瞻性，实施时也更具稳定性；而家族企业的策略则相对保守但较为务实。”话说旁观者清，这个新任老板在员工心中又是怎样的形象呢？在笔者与控创中国员工看似随意的交流中，发现彭先生给控创中国的管理方式带来了彻底的转变——销售变得更加强势、决策更加迅速而务实、更加坚定；做事更加开放、更加有魄力，同时也更富有执行力与战斗力。我们也更加相信控创中国的明天会更好!