生产物流中的平准化操作

　　图1 是否做到平准化方式的对比

　　第二，从每条取货路线来看，要从多个供应商处取货，丰田采取送牛奶的方式（Milk Run）进行集货。即每条路线的多个供应商一天内会多次循环取货，并且指定每个车的装载量（见图2）。

　　图2 两种取货情况的对比

　　从图2来看，情况A由于做到集货的平准化，因此车辆没有出现装载溢出的情况，并且更合理地利用货车的空间，利于成本的节省。同时，由于3个供应商每次出货的货量基本是一致的（前面已经说明），因此供应商的作业可以做到平准化，并可以使供应商存放零部件的面积达到最小化。以SUP C为例，在情况A时，如果一天集货4次，供应商只需要一天货量的1/4的空间就足够了，即假如给供应商一天要提供40m3的零部件，它只需有10m3的存储空间就足够了。而在情况B下，供应商就需要准备可以存放一天货量的空间存放零部件，即要准备40m3的空间，这样无疑降低了供应商空间的利用率，增加了成本。

　　在实际的操作中有部分供应商不能理解集货平准化的好处，认为一天一次集货是最好的，丰田公司通常会向供应商解释多频度平准化集货的好处，并指导供应商进行改善。

　　在整个物流体系里面，集货平准化为其后工序厂内受入平准化提供必要的支持。

　　厂内受入的平准化

　　前文描述了丰田物流里面集货的平准化，集货完毕后就要把零部件卸到厂内。广州丰田所有供应商一天的集货次数累计超过150回次，即一天一共有150多趟车到丰田的受入场所装卸零部件。受入口不超过20个，安排好每一趟车的装卸时间，可以减少很多不必要的浪费。

　　以图3为例，有3条取货线路，分别是线路A、线路B和线路C，厂内受入平准化就是线路A、B、C在不同的时间到达工厂内的受入口，在线路A完成装卸货后线路B的车辆才到该受入口进行装卸，最后是线路C的货车装卸。这样要完成以上3条线路每天10次装卸，工厂内只需要1个受入口即可，并且装卸的人员只需要一个。而未实施平准化状态有4个时间段同时到达两台货车，因此需要2个卸货平台供货车装卸，同时需要2个操作人员。而在某些时段，由于没有货车到达，操作人员处于空闲状态，对工厂来说是一种浪费。以上的例子是一个受入口的情况，而实际情况更加复杂，但目标只有一个，就是每一个操作人员每天的工数一样，每个时间段操作人员的人数一样，同时占用最少的受入口数量。

　　图3 平准化实施对比

　　图4-1和图4-2是平准化操作和非平准化操作的两个例子，A01～A08表示A线路一天卸货8次，并在1号卸货口装卸零部件。图4-1中从A线路到L线路，卸货时间平准化时，只需要5个卸货口就足够了，而图4-2中卸货时间虽然平准化，但是没有做到零部件受入的平准化，因此在卸货次数相同的情况下，图4-2需要7个卸货口。在人员数量上，图4-1只需要5个操作人员操作（每个卸货口一个人操作）；而图4-2的情况则需要3～7人不等，早上8：30要7人操作，而9：30～10：00左右，只需要3人操作。图4-2的情况造成了人员的浪费和成本的上升。图4-1中每条线路的受入时间是平准化分配（装卸货的间隔相等）。这样受入口的利用率和人员的利用率最高，成本可得到有效控制。

　　图4-1 平准化操作

　　图4-2 非平准化操作

　　进度吸收链的平准化

　　当卡车把所有零部件卸下后，经过验收就会转送到下一个物流区域——进度吸收链，也就是P-LANE。在说明P-LANE的平准化前，先说明一下P-LANE的作用（见图5）：

　　图5 生产进度吸收分割链

　　1．按生产进度供给零部件，防止厂内零部件的溢出和欠品；

　　2．分割功能，根据分割链实施小批量多回次的的供给；

　　3．吸收厂外零部件供给和厂内生产需求的进度差，实现稳定的部品供给并减少机材数。

　　在前面说明订单的平准化时提到订单分割的作用，进度吸收链即承接这一作用的场所，每一条进度吸收链对应一个订单号，例如第一条链就对应第一个订单。如图5所示，1号链里面的所有零部件的订单号是1。由于每个供应商的订单是平准化的，因此每条进度吸收链的总货量也大致相同，这样每条进度吸收链的所占面积也一样。平准化的具体操作见图6。

　　图6 平准化的具体操作

　　假设工厂的订单分割是8，则进度吸收链的链数也有8条，某取货线路有A和B两个供应商，它们均一天集货2次。其中供应商A根据货量确定订单数是8个，而供应商B根据货量确定订单数是4。每次集货供应商A会出4个订单的零部件，分别是订单1～4和订单5～8。供应商B每次会出2个订单的零部件，分别是订单1～2和订单3～4。第一辆车卸货后，操作人员把供应商A的前4个订单分别放到进度吸收链的第1至第4条链，把供应商B的前2个订单放进进度吸收链的第1和第3条链。在第二辆车卸货后，操作人员把供应商A的后4个订单分别放到进度吸收链的第5至第8条链，把供应商B的后2个订单放进进度吸收链的第5和第7条链。这样做的目的是尽量保持P-LANE的平准化。在进行进度吸收链平准化操作的时候我们通常会遇到供应商B的情况，链数比订单数多，即进度吸收链的链数是8，但实际上供应商的订单数只有4，我们就会把这4个订单放在第1、3、5、7链或2、4、6、8链，而不会把这4个订单放在1、2、3、4链。根据上面的例子，SUP B的4个订单放在1、3、5和7链后，2、4、6和8链的货量就会比较少。实际上，零部件的供应商有100多个，因此一天4个订单供应商也有不少，即会有SUP C一天4个订单，这时我们会把SUP C的4个订单放在2、4、6和8链，这样就能保持进度吸收链的货量平准化。

　　进度吸收链是工厂内物流的一个重要区域，在丰田厂外物流和厂内物流中起到承上启下的作用。进度吸收链的平准化，不但可以使厂内吸收链的面积最小（每条链链长度一样），还可为随后的物流运作零部件搬出提供有效的支持。进度吸收链是否做到平准化是工厂内物流能否高效运转的必要条件。

　　零部件在进度吸收链存放后，会根据生产进度搬出，即生产线需要这些零部件时，就会从进度吸收链搬出。在广州丰田的实际运作中，基本上每隔28min会搬出一次。各个零部件会根据各自的需求被送到下一个据点，这些零部件由专门的台车运送（见图7）。

　　图7 零部件运送台车

　　假设每条进度吸收链的零部件大约有80m3，而每个牵引车后面只能牵引4个台车，则每次从进度吸收链搬出的零部件就需要20台牵引车。在实际操作中，牵引车的数量是固定的，因此要求每条进度吸收链的零部件的总量要一致，这样才能保证不增加牵引车数量或避免一台牵引车要运送2次零部件（见图8）。

　　图8 进度吸收链示意

　　从第一条进度吸收链搬出的零部件会通过20台牵引车运送到相应的据点，运送一周需要28min，之后再运送第二条进度吸收链的零部件（上图中很多链里的零部件不多是因为未受入，而不是不平准）。如果每条进度吸收链的货量不平准，部分链的货量达到100m3，则需要25台牵引车运送零部件。这样就会增加牵引车的数量，并会使工厂内部物流线增长，物流效率降低。如果部分吸收链货量特别少，则会导致部分牵引车空闲，降低机材利用率。

　　结论

　　综上所述，整个内外物流是一个系统运作，广州丰田在厂外物流和厂内物流的各个环节，从下订单到零部件运送到所需据点，均实行平准化操作，实现了零件JIT供给。平准化操作中每个前工序都是为下一个工序服务，只要其中一环没有做到平准化，就会影响后面的操作。

　　实际上，实现JIT除了做到平准化外，还要做到缩短周期，在本文中虽然没有对丰田如何缩短周期加以说明，但是缩短周期和平准化也是分不开的，要做到缩短周期，就要实行平准化操作。