转型与多元化 伊顿“变”出“动力”

　　这是一个15年来始终处于变革的工业制造公司，一个“永远不会停止转型”的动力企业;这是一个惟有“变”才是“不变”的时代，现在又似乎是个一切都要重新界定的动乱时期;这是一个典型的美国老头，手边不离“最代表美国精神”的CocaCola，却在这个“变”为主题词的公司中，不变地“服役”了30余年。

　　作为一家拥有上百年历史的工业产品制造巨头，伊顿凭借着选择不同的业务组成及经营模式带来了不同的增长方式，特别是始于1994年的转型，让伊顿从原来以卡车和零部件为主的制造公司，成功拓展了业务发展空间，在宇航、电气和液压等业务上成为了大赢家，避免了汽车零部件行业的全球滑落。

　　“金融危机当然对我们也造成了影响，不过，2008年伊顿的表现还是令人满意的。”世界五百强、全球领先的工业产品制造商——伊顿公司亚太区总裁马凯捷对去年的数字表示出了应有的赞赏。谁能说不是呢?154亿美元(亚太区达到了近20亿美元)、18%的年销售额增长，对于一个工业产品制造商来说，确实难得。而这一切都要归功于变革——“持续了15年并将一直持续下去的转型”。

　　“转型与多元化是伊顿发展的核心动力，”马凯捷告诉记者，“未来你也不会听到伊顿转型完成的消息，因为它将一直持续下去。”始于1994年的伊顿转型，正是杰克·韦尔奇带领GE将并购增长变为美国商界“箴言”的时代，同为美国工业巨子，伊顿从来没有停止过自己的并购步伐——百余年中近60项的并购和业务剥离。即便是在年景不好的2008年第四季度，伊顿的并购交易依然为其带来了13%的销售额增长贡献，而去年的两个大手笔就是收购了德国的穆勒集团和台湾的飞瑞公司。

　　并购的增长和内生性的有机增长都源于伊顿的多元化战略，这也是包括GE在内的巨头们成功的秘诀所在。在危机面前，伊顿的多元化战略优势显现无疑：大大分散了业务风险、避免了经济周期对公司发展的剧烈波动。当杰克·韦尔奇在中国传经布道时，无数的中国企业家都在试图从这位最成功的CEO那里取到多元化成功的秘诀，遗憾的是，很多企业只是学到了皮毛而已，最终成为所谓多元化道路上的又一个“烈士”。

　　伊顿作为成功的典型代表，沉淀了对多元化的实践理解。“我们的多元化包含三个方面：一是业务的多元化，这从我们广泛的产品线上便可知;一是地理上的多元化，早期伊顿的业务主要是在美国本土，如今美国本土的营收只占到45%，而其他地区占到了55%，特别是新兴经济体，新兴市场的份额在伊顿业务的比重已经由2003年的10%增长到了2008年21%;第三个多元化是基于经济周期的投资多元化，伊顿将之分为早周期、中周期、晚周期和非周期，根据不同业务所受周期影响与否或者程度的不同，提前做好投资的安排。”马凯捷告诉记者。

　　多元化的战略为伊顿进行全球资源的有效配置提供了最好的条件。虽然从全球看，卡车和汽车零配件业务并不再是伊顿的主力业务，目前这两块业务比重已经不到整体的1/4，但是在多元化的区域中，亚太地区在这两块业务却呈现出良好的增长势头，马凯捷表示，伊顿在亚太市场依然保持了对这两个项目的投资。

　　不久前，“股神”巴菲特用购入伊顿股票的形式向这家百年企业投上了坚挺的一票，马凯捷毫不掩饰对此的兴奋。不过，对他而言，正在虹桥机场附近新建的伊顿亚太总部大楼和正在酝酿的伊顿在中国的第二个研发中心的建立，将更有价值。

　　◎对话马凯捷

　　永不停歇的转型

　　记者：伊顿从1994年起就没有停止过转型，伊顿从之前的以卡车和零部件为主的企业发展到如今电气、宇航、液压等多元化的工业产品制造商，伊顿转型的目的是什么?达到什么样的目标才意味着转型的结束?

　　马凯捷：伊顿转型的根本目的是帮助公司在经济周期不好的情况下依然保持增长，尽可能消除或者减少经济动荡带来的不利影响。因为大家往往都会看到单一业务的企业在经济环境向好时，业务发展迅速，一派大好，但当环境一恶化，企业生存立马成为问题，如今的很多企业即是如此，这些单一企业对经济周期的抵抗能力很差。而多元化的企业恰恰能很好地分散这一周期影响。

　　2008年我们的财务报表中，终端市场的状况比较疲软，增长缓慢，但电气、液压和宇航业务增长强劲，这样使整体业务依然增长了18%，这就是我们多元化的好处。

　　转型已经持续了15年，这15年的转型是我们增长的基本策略。之所以要持续15年，是因为我们的转型通过两种方式：一种是通过并购，一种是自身业务的增长。比如要做成功一起并购是要花费很长时间的，从前期的谈判，到后来的整合、调整都是需要时间的。

　　从根本上讲，业务的持续转型和多元化是我们保持增长必不可少的，所以我们不会告诉你：某一天我们的转型结束了。因为我们会把转型持续下去，永远不变的是变。

　　记者：伊顿作为一家工业产品的制造商，也一直在推动成为系统方案解决商的努力，以IBM为例，它成功地完成了从制造商到解决方案提供商的转型。伊顿在这方面的转型有何考虑?

　　马凯捷：当人们问我这个问题时，我一定会给以肯定的回答，因为这也是我们努力的方向。其实我们的很多业务集团已经在向这方面转型，都在为客户提供系统的解决方案，这在电气业务集团上，做得比较好，他们已经从设计、安装、服务的整个系统上为客户提供解决方案;在航空领域，我们不仅为客户制造零部件，还在产品的设计，以及为客户提供在什么样的电压下进行哪些最经济有效的应用方案，比如在中国的大飞机项目中，我们已经从前期就参与了其中。

　　多元化是增长的基本策略

　　记者：年初，伊顿进行了新的业务重组，重新划分为电气和工业两大业务集团，其中宇航、汽车组件、液压和卡车零部件业务都划归工业集团。伊顿进行业务重组原因是什么?

　　马凯捷：进行组织结构的重组，最主要原因是电气业务有了极大的增长，所以必须要进行组织结构的相应改变，在亚太地区电气业务的比例甚至超过了50%。

　　首先是电气集团，以前这块业务主要在北美地区，去年我们进行了两大收购，一个是德国的穆勒集团，一个是台湾的飞瑞，收购后伊顿将近60%的营收都是美国地区之外贡献的。另外一个原因是在电气业务中，我们一直要推广动力链的概念，一直希望向客户提供完整的产品线，比如中移动及化工类公司、钢铁企业等，他们可以用一系列的产品，从电脑的服务器、供电中心以及其他的一系列的产品都可以在伊顿的产品线上找到匹配的产品，这样的话，能够更好地延伸产品线和销售线。另外，工业集团下面的各个业务单元，比如宇航、液压、卡车零部件等实际上可以共享客户，因为他们面对的客户是同一类型的，把他们放到一个系统内，可以进行协同配合，发挥规模效应。

　　第三就是有利于新技术的开发，把各个集团的技术能力整合到一起，比如混合动力技术，我们的卡车和液压集团都能进行提供，这样的话，就给客户更多的选择余地。

　　记者：伊顿作为多元化的典型代表，百年的历史上经历过多个经济周期都屹立不倒，那么伊顿对于多元化是如何理解的?

　　马凯捷：伊顿对多元化的理解有三个方面：一个是地理上的多元化，伊顿之前的业务主要是在北美特别是美国地区，后来的转型中，伊顿的业务分布逐渐多元，现在美国市场占到45%，美国之外的市场是55%。其中美国之外的新兴市场的增长明显也快于本土市场，2003年增长10%，2008年增长了21%。

　　第二个是业务的多元化，伊顿由原来的以卡车和汽车零配件为主业，转为如今的业务构成：电气集团占45%，工业集团占到55%。

　　第三是按照商业周期进行多元化。我们按照商业周期把业务分为早周期、中周期、晚周期和没有周期变化的业务。比如，在早周期的业务中，住宅电气、单相的电源保护装置、重卡、汽车业务，他们实际上在2007年就已经呈现出下滑的趋势，在2008年严重衰退，但是在晚周期的航空等业务，一直到近期才表现出来下滑迹象，而2008年的表现还是相当不错。所以能够明显看出来，晚周期比早周期的商业下滑来到的时间，要晚18～24个月。这样能够根据业务下滑的周期进行资本投资和业务的多元化配置。

　　总体来说，伊顿的增长策略主要由三个部分来支撑，第一块就是运营的优化，第二块是关于进行组织架构的优化，第三块是如何管理利用好供应商，以实现资本结构的优化，降低资本的占用度，使资本的密集度降低，这在现在的时期显得非常重要。

　　执行力是持续增长的不变动力

　　记者：无论是转型还是保持多元化业务的持续成长，企业的执行力都尤为关键，而伊顿商业体系(EBS)在其中发挥了重要的作用。伊顿是如何保持变革中执行力的?

　　马凯捷：我们用伊顿商业体系(EBS)在整个业务体系中发挥作用，EBS就像一个循环一样，把各种好的工具都囊括进来，对各种业务进行持续评估(伊顿商业体系包括了公司的核心价值、政策、业务操作和连续评估并提高效益的流程。它为公司提供了平台，能够在公司内部优化管理，将不同跨行业的产品联系起来，将项目开发、工程技术、生产制造各个环节联系起来，增加管理效率，降低管理成本，减少管理风险)。比如，我们用伊顿商业体系来融合新收购的企业，就是很重要的一部分内容。

　　然后在运用过程中，持续评估效应，将评估后的效果纳入伊顿大学中，进行优化推广。伊顿大学基本是一个网络大学，也有面对面的课程，大部分的培训内容是由全球的团队共同开发的，它将伊顿全球的实践经验，及时通过各种地区语言与各个地区进行分享。伊顿商业体系中还有非常完善的评估机制，我本人已经担任了十几年的评估员。评估员可以来自各个方面与层次，评估的业务也并非是对口的业务，比如上周我刚到印度，对其一个研究中心进行评估。这样的评估，可以让领导者能够保持对业务的持续熟悉和关注，并能够知道如何借助这个体系帮助员工进行提高执行力。

　　记者：伊顿从1993年进入中国，大中华区的业务保持了持续的快速增长，而能够实现增长的重要因素就是很好地进行了本土化，请问，你如何理解作为一家制造型跨国公司的本土化?

　　马凯捷：对于一家制造企业来说，本土化并不仅仅意味着在本地制造产品，还要在设计出适合本地市场的产品，需要知道本土客户的需求，要有工程技术能力、研发能力、本地化的供应链管理等，是要具有能提供系统的、整体的、本地化解决方案的能力。只有具备这些才能在本地市场站住脚，并持续增长。